Чаше всего сопротивление сотрудников нововведениям возникает в следующих случаях:

1. Не объяснены цели перемен.

Таинственность и двусмысленность порождают неизвестность и беспокойство. Боязнь неизвестности может настроить сотрудников враждебно по отношению к новому. И тогда суть этого нового никого не интересует. Люди сопротивляются общим реформам куда больше, чем частным изменениям отдельных процессов работы. И потому избегай «глобальности» в своем новаторстве. Держи эту «глобальность» в голове или в сейфе.

Собственно, из предыдущего блока ясно, где можно застрять с реформой. Назвать какой-то один метод, который позволил бы разом справиться со всеми трудностями, невозможно. Но есть некоторые наиболее эффективные способы, вытекающие и из разбора поводов для сопротивления подчиненных твоим прекрасным начинаниям.

О делегировании уже написано так много, что автор книги решил включить этот раздел по единственной причине - если это справочно-информационная книга, то надо. Суть проблемы делегирования может быть выражена одним предложением умение передавать часть своих забот другому человеку. И первый вопрос при этом, естественно,

Зная, когда, кому, что и как делегировать, кажется, нетрудно принять решение и найти исполнителя. Но не надо торопиться, ибо еще предстоят следующие «ходы», без которых можешь проиграть:

1. Проанализировать возможные выигрыши

1) выигрыш собственного времени,

2) возможность переключиться на другое дело, особенно перспективное,

Не далеко то время, когда культурные основания нашей цивилизации будут состоять из проектных вирусов. Причина проста: знать — значит мочь, иметь возможность. Рано или поздно мы сможем завоевать концептуальный пейзаж, как раньше - пустыни и дикие леса. На первой фазе завоевания проектные вирусы сразятся с культурными вирусами за место в нашем сознании. Вскоре старые культурные вирусы потерпят поражение, поскольку естественный отбор, в рамках которого они возникли, не «работает» столь же быстро, как человеческое сознание, которое может проектировать этот новый вид психических вирусов. Старые формы мышления, правда, не будут уничтожены полностью. Но все чаще люди, инфицированные старыми культурными вирусами, будут ограничены в своих замкнутых анклавах, лишенных каких-либо связей с современным миром, как сегодня оказались, например, аманиты.

Твои подчиненные могут воспринимать твое желание в любом деле увидеть возможности для делегирования как намерение спихнуть им, отпихнуть от себя очередное дело. Чтобы избежать очного или заочного обвинения в «спихотехнике», запомни и выполняй такие правила:

1. Добивайся ясного понимания целей. Ставь их в терминах конечного желаемого результата. Раскрывай значимость целей и меру ответственности при движении к ним. Не допускай противоречия между этими целями и личными целями исполнителей.

Это происходит потому, что ему:

1. Удобнее спросить тебя, руководителя, что делать, чем самому решить проблему.

2. Страшна критика за ошибки, а вероятность их появления растет, так как увеличивается его ответственность.

3. Не предоставлены информация и ресурсы, необходима для успешного выполнения задания

Многие руководители до сих пор не могут привыкнуть к мысли, что на его предприятии или в фирме могут происходить «события», о которых они, руководители, не будут знать. Некоторые руководители ощущают это как ущемление своего авторитета и болезненно реагируют на такие случаи.

Такие руководители порождают

Поставь ответ «да» или не ставь после вопросов:

1. Работаешь ли ты после официального окончания рабочего дня?

2. Остаешься на работе дольше, чем твои сотрудники?

3. Часто ли выполняешь работу за других и ту, с которой они вполне могли бы справиться сами?

4. Удается ли найти в случае нужды подчиненного или коллегу, который помог бы тебе?

Какими полномочиями ВРИО должен обладать?

-Где он может получить опыт? У него своих дел по горло.

Станет ли он вообще напрягаться ради одного раза? Кто будет выполнять его работу?

Обладает ли ВРИО правом подписи руководителя?

Кто будет отвечать, если он примет неправильное решение?

1. Обязательная и полная информация для него. И абсолютная искренность!

2. Безусловная лояльность по отношению к нему. «Я должен не просто поддерживать его, но и отстаивать его интересы»|

3. Оказание ВРИО всякого содействия: он должен иметь доступ к информации, ценному опыту. Безусловная секретность!

1. Действовать в духе отсутствующего руководителя. Не видеть в и. о. шанс для проведения собственной политики.

2. Абсолютная лояльность по отношению к отсутствующему руководителю.

3. Безусловная секретность. Хранить молчание обо всех происшествиях, скрытых руководителем, кроме уголовных преступлений.

Ты стал «большим шефом» и тебе предстоит обойти (объехать) твои магазинчики или магазины, цехи или предприятия, дочерние фирмы. И там всюду должна продолжаться нормальная работа, без всякого беспокойства и волнения при твоем появлении. Как это сделать и зачем это надо делать?

1. Ты имеешь вполне определенные информационные цели и смотришь лишь некоторые стороны жизни твоей фирмы. Иначе это станет простой прогулкой. Она отнимет много времени и никакой практической ценности иметь не будет.

Оцени значимость для тебя каждого из 14 показателей по пятибалльной шкале: 5 - наибольшая значимость, 1 - наименьшая, 0 - показатель, ничего не значащий.

1. Характер работы.

2. Получение признания и высокой оценки труда.

3. Денежное вознаграждение.

4. Отношение контролирующих твою работу.

Правильный ответ - 1 балл, неправильный - 0 баллов. При затруднениях с ответами можно полистать все предшествующие главы, там есть ответы.

1. Обычно, когда здороваются руководитель и подчиненный, как правило (!), подчиненный к словам приветствия добавляет имя-отчество руководителя, а руководитель, как правило (?), этого не делает. Факт тривиальный. Но почему так принято?

» 1. Насколько четко дошли до них цели их будущей работы? Как они представляют себе эти цели и нет ли расхождений между их и твоим представлением? Учти, что для успеха важнее то, как именно они представляют эти цели.

» 2. С какими потенциальными или реальными проблемами они сталкиваются или могут столкнуться? Имеешь ли ты об этом представление? Если нет, то появление таких проблем будет для тебя неприятной неожиданностью.

Вглядывайся в своих работников - и ты увидишь, что в каждой ситуации они ведут себя совершенно определенным образом. И только зная, как они себя поведут, можно ими руководить.

1. «Незаменимый»

Универсал. Соглашается подменять, замещать, представлять. Чаще всего делает не свою работу и сверх своей работы. Полон гордости, что все может.

* Увязывай вознаграждения непосредственно с той работой, которая дает увеличение производительности твоих работников.

* Выражай публичное и ощутимое признание тем людям, чьи усилия и полученные результаты превосходят средние показатели работников.

* Всеми силами реализуй принцип — каждый работник должен получить свою долю от увеличения производительности труда во всей фирме.

» 1. Нельзя давить сотрудника тяжестью уничижительной критики.

» 2. Не надо оценивать людей, лучше оценивать обстоятельства.

» 3. Не стоит искать виновных, лучше искать причины и пути их устранения.

» 4. Не задевай личность работника, лучше проанализируй его действия и операции.

Наиболее тяжелое наказание для любого работника и очень неприятная управленческая акция, безусловно, - увольнение его по инициативе руководителя.

Стивен А. Джессеф, вице-президент фирмы по проведению поиска и определению людей на работу (штат Филадельфия, США), на основании профессионального опыта и длительных наблюдений подготовил рекомендации для менеджеров на тему - как увольнять служащих.