Чаше всего сопротивление сотрудников нововведениям возникает в следующих случаях:

1. Не объяснены цели перемен.

Таинственность и двусмысленность порождают неизвестность и беспокойство. Боязнь неизвестности может настроить сотрудников враждебно по отношению к новому. И тогда суть этого нового никого не интересует. Люди сопротивляются общим реформам куда больше, чем частным изменениям отдельных процессов работы. И потому избегай «глобальности» в своем новаторстве. Держи эту «глобальность» в голове или в сейфе.

Собственно, из предыдущего блока ясно, где можно застрять с реформой. Назвать какой-то один метод, который позволил бы разом справиться со всеми трудностями, невозможно. Но есть некоторые наиболее эффективные способы, вытекающие и из разбора поводов для сопротивления подчиненных твоим прекрасным начинаниям.

О делегировании уже написано так много, что автор книги решил включить этот раздел по единственной причине - если это справочно-информационная книга, то надо. Суть проблемы делегирования может быть выражена одним предложением умение передавать часть своих забот другому человеку. И первый вопрос при этом, естественно,

Зная, когда, кому, что и как делегировать, кажется, нетрудно принять решение и найти исполнителя. Но не надо торопиться, ибо еще предстоят следующие «ходы», без которых можешь проиграть:

1. Проанализировать возможные выигрыши

1) выигрыш собственного времени,

2) возможность переключиться на другое дело, особенно перспективное,

Не далеко то время, когда культурные основания нашей цивилизации будут состоять из проектных вирусов. Причина проста: знать — значит мочь, иметь возможность. Рано или поздно мы сможем завоевать концептуальный пейзаж, как раньше - пустыни и дикие леса. На первой фазе завоевания проектные вирусы сразятся с культурными вирусами за место в нашем сознании. Вскоре старые культурные вирусы потерпят поражение, поскольку естественный отбор, в рамках которого они возникли, не «работает» столь же быстро, как человеческое сознание, которое может проектировать этот новый вид психических вирусов. Старые формы мышления, правда, не будут уничтожены полностью. Но все чаще люди, инфицированные старыми культурными вирусами, будут ограничены в своих замкнутых анклавах, лишенных каких-либо связей с современным миром, как сегодня оказались, например, аманиты.

Твои подчиненные могут воспринимать твое желание в любом деле увидеть возможности для делегирования как намерение спихнуть им, отпихнуть от себя очередное дело. Чтобы избежать очного или заочного обвинения в «спихотехнике», запомни и выполняй такие правила:

1. Добивайся ясного понимания целей. Ставь их в терминах конечного желаемого результата. Раскрывай значимость целей и меру ответственности при движении к ним. Не допускай противоречия между этими целями и личными целями исполнителей.

Это происходит потому, что ему:

1. Удобнее спросить тебя, руководителя, что делать, чем самому решить проблему.

2. Страшна критика за ошибки, а вероятность их появления растет, так как увеличивается его ответственность.

3. Не предоставлены информация и ресурсы, необходима для успешного выполнения задания

Многие руководители до сих пор не могут привыкнуть к мысли, что на его предприятии или в фирме могут происходить «события», о которых они, руководители, не будут знать. Некоторые руководители ощущают это как ущемление своего авторитета и болезненно реагируют на такие случаи.

Такие руководители порождают

Поставь ответ «да» или не ставь после вопросов:

1. Работаешь ли ты после официального окончания рабочего дня?

2. Остаешься на работе дольше, чем твои сотрудники?

3. Часто ли выполняешь работу за других и ту, с которой они вполне могли бы справиться сами?

4. Удается ли найти в случае нужды подчиненного или коллегу, который помог бы тебе?

Какими полномочиями ВРИО должен обладать?

-Где он может получить опыт? У него своих дел по горло.

Станет ли он вообще напрягаться ради одного раза? Кто будет выполнять его работу?

Обладает ли ВРИО правом подписи руководителя?

Кто будет отвечать, если он примет неправильное решение?